Еще раз о Лин. Помощь теории ограничений.

Еще раз о Лин. 
Помощь теории ограничений.

11.07.2008 г.

          Вот уже несколько лет термины «Бережливое производство», Лин уже не пугают большинство Российских компаний. Выпущено много книг, в интернете множество статейстатей о Кайдзен, ТРS, ТРМ. Многие предприятия уже попробовали внедрить методики Лин у себя. Единицы даже пробуют внедрить философию Лин. Мнения в большинстве случаев однозначные - все это здорово, правильно, НО... многие не получают должного эффекта, обещанные красивые результаты не достигаются. Конечно, имеет место улучшение каких-либо операций, процессов, снижаются потери, не добавляющие ценность, вот только на результате это никак не сказывается.
Почему?
Ответ простой и удобный:
Простой - потому что действительно простой и подтверждается не только словами консультантов, книгами, но и опытом предприятий достигших на пути Лин ощутимых результатов,
Удобный - потому что за этим ответом легко скрыть ошибки в развертывании программы, ошибки как внутренних, так и внешних специалистов, в частности и ошибки руководства.
Какой ответ?
Ну, конечно же СРОКИ!
          Путь длиной в тысячу Ли начинается с первого шага (да простят меня Китайские философы, если несколько переврал слова). Шаг сделан, а вот о скорости ходьбы никто не договаривался. Более того, везде слышатся сроки «ДВА года...», «ТРИ года...», «нет, что вы! Минимум ПЯТЬ лет!...» И все уже готовы к тому, что процесс медленный, но верный... Учитывая то, что большинство не сомневается, что процесс верный, то логично и не сомневаться, что процесс медленный.
Подсознательная установка готова, вперед! И первые шаги подтверждают нашу установку! Люди не принимают перемен, проблем оказывается значительно больше, чем мы думали. Руководство начинает понимать (и это уже само по себе здорово!)... оказывается времена ленинских призывов на большинство не действуют, а показывать личным примером - мы уже отвыкли, да и других дел не в проворот (у которых есть реальные сроки и за которые могут и спросить), так что это здорово, что процесс медленный!
          В чем же проблема? Проблема в Лин? Вряд ли... Думаю проблема в подходе.
          Зачастую, Лин воспринимается как очередная головная боль, а ее на производстве и так хватает. Многие терпят боль, ожидая эффект, а его нет. Странно, стали меньше ходить, возить, снизили запасы, где деньги? Иногда эффект есть, явный, быстрый, ощутимый, но очень отрицательный - падает зарплата рядовых сотрудников, оно и понятно, стало меньше потерь, успеваем все сделать в урочное время, на выходных уже не работаем, только и зарплату за переработку не получаем. И боль усиливается...
          Как подходить? Так ли важна скорость? Можно загнать всех «коней» и при этом так и не достичь цели. Важен результат, который можно получить, не спеша и быстро.
          В первую очередь Лин будет внедряться на местах, если инструменты и подходы позволят снять часть головной боли линейных руководителей. Это сродни зубной боли: болеть может несколько зубов, но спать не дает один, им и надо заниматься, поэтому все силы и внимание нужно уделять именно этому зубу.
Ну а как же философия? Философия это профилактика, зубы нужно чистить и этого никто не отрицает. Вот только зубы у нас запущены... так что необходимо объединять подход.
         Что же это за больной зуб? Как его определить?
         Это операция, процесс, который не позволяет выполнять план, его простои сбивают ритм всего потока, а зачастую и нескольких потоков, и потери на нем реальны и измеримы реальными деньгами. Это «узкое место», его работа, зачастую, сказывается непосредственно на выходе, и поэтому повышение эффективности его работы и дает эффект. Внедрение Лин на узких местах позволяет получить измеримый и ощутимый эффект. Расшивая «узкое место», мы снимаем проблемы линейных руководителей, а то, что снимает проблемы, будет поддержано. Мы упрощаем работу «верхнего» руководства, теперь не нужно выпускать «веселые» приказы вроде «... до 12.11.07 внедрить первую С системы 5С во всем цехе, до 1.12.07 внедрить вторую С...», текст немного искажен, но пример реальный, причем численность цеха более тысячи человек. Интересно было бы посмотреть, как проводился контроль выполнения приказа? Жаль не довелось. Хотя могу с точностью 90% предположить, что комиссия в составе 10 - 15 человек несколько часов «гуляла» по рабочим местам с важными лицами (мы ведь внедряем Лин! Это очень Важно! ). А достаточно просто взять под контроль одно - два места, и времени много не займет, и эффект будет.
          Что еще важно? Оценка труда.
          Мы можем пропагандировать светлое будущее, нести «свет» в массы лично! Но, получив расчетный листок, рабочий видит, что платят за «темноту». И как же он будет себя вести после этого? Я бы на его месте разбил последние лампы... Любые цели и призывы люди воспринимают через объектив мотивации! Мы призываем снижать запасы, но менеджер снабжения получает премию от объема закупок. Снижать перепроизводство, но люди должны выработать нормочасы. Повысить качество, но показатель продуктивности цеха измеряется в тоннах, штуках, и каждый день, а качество станет известно потом, на следующих операциях, а может и у потребителя. В итоге внедряется бутафория. Строятся «игрушечные супермаркеты» (супермаркет полный, но производство не останавливается, продукцию складируют рядом), потемкинские деревни 5С (красивые макеты по которым водят экскурсии, кстати, обратите внимание на разметку на полу, если краска еще не высохла, то Вас ждали и готовились). Примеров можно приводить много. Вопрос - что делать?
          В последнее время в России начинает развиваться еще одно направление - «Теория ограничений системы» (Theory of Constraints - ТОС). Думаю те, кто знаком с основными понятиями и методами данного направления, согласится, что это теория «здравого смысла». В ней, возможно, нет философии (по крайней мере, на первый взгляд), нет призыва к всеобщему совершенству, но она пропитана нацеленностью на результат. Как говорит один мой друг, почему боевое самбо наиболее эффективный вид борьбы, «...потому что любой бросок начинается с удара в пах». Возможно, не красиво, но бизнес это не танцы, и не дуэль.
          Самое интересное, что Теория ограничений и Лин не противоречат друг другу, я бы сказал наоборот, дополняют друг друга, усиливают слабые стороны, присущие, в принципе, любой системе и теории. Что же мешает объединить два подхода в гонке за эффективностью? Вроде бы ничего... Только вот религиозные привычки делиться на группы и воевать за правильность «веры» и чистоту подходов, зачастую, сильнее здравого смысла. Инертность мышления - «узкое место» любого вида деятельности. Совершенствование нужно начинать с себя. А внедрение Лин начинать с «узких мест».

Пример использования Теории граничения системы (ТОС) для получения результата.

Посмотреть Курс "Диагностика производства на основе Теории ограничения системы (ТОС)".

Назад

Наверх