Выстраивание эффективных производственных систем

Интервью журналу «Генеральный директор»

Представляем вашему вниманию интервью директора по проектам и разработкам, ведущего тренера компании «ЛИН-Системы» Николая Владимировича Розенко.

- Расскажите о вашей компании.Какие проекты по повышению эффективности производства,  освоению подходов к совершенствованию производственных и офисных процессов вы предлагаете? Можно ли у вас пройти курс по подготовке персонала?

Наша компания изначально, это группа знакомых/друзей, вместе работавших на предприятиях Норильского Никеля. Было свое видение реализации «Бережливого производства», одинаковая подготовка у специалистов McKinsey & Company и недовольство подходами, предлагаемыми на рынке этой услуги.

Часто возникал вопрос, а зачем предприятию предлагается именно такой набор инструментов и именно в формате тренинга-практикума. Видно же, что это не нужно, излишне или не даст результата, а то, что действительно нужно/полезно, дается в недостаточном объеме. Обычная практика 5-ть рабочих дней на любой инструмент, в не зависимости, будет он использоваться или нет, на его фундаменте будет построена вся производственная система или его просто неплохо было бы знать. Однако до 2008 года, это именно так работало.

И это первое, что мы решили изменить, создавая компанию. Стали делать программы под потребности и цели предприятия. Конечно и у нас есть стандартные курсы, от 2-х дней и до 12 сессий по 5-ть дней, подготовка специалистов это один из аспектов изменения производственной системы, но мыи здесь то же идем по пути целесообразности. Нет, если клиент хочет курс определенной длительности и по определенному инструменту мы готовы его предоставить, но если идет обсуждение и поиск лучшего для предприятия варианта, то предлагаем свой подход. Системообразующие и вспомогательные инструменты даются в большем объеме и в соответствии с логикой/алгоритмом реализации производственной системы. Остальное из разряда про это необходимо знать, но у нас это не применимо или в настоящее время не актуально, идет справочно, так сказать для расширения кругозора специалистов.

Ну и конечно специализация. Мы занимаемся только «Бережливым производством» и в качестве дополнения используем другие методологии организационных улучшений и инновационного менеджмента, таких как 6 Сигм или «Управление по целям». Но у нас Вы не найдете курсов по Веб-дизайну, маркетингу или торговле на Форекс. Мы профессионалы в области «Бережливого производства» и хотим ими оставаться, а не быть немного в курсе всех хорошо продающихся в настоящее время учебных курсов.

В последнее время интерес к чистому обучению падает, если уже не на дне. Все уже не просто научены, а переучены, нужно делать, а вот с этим проблема. Как раз делать, давать результат за счет этих знаний никто и не научил. В последнее время, на переговорах, часто задаю клиентам вопрос: - А зачем Вам именно «Бережливое производство»? Зачем Вы, имея конкретную, краткосрочную, тактическую задачу, собираетесь тратить время на изменение производственной системы, которая этого результата за приемлемое время не даст? Начинаем обсуждение и получается, что нам нужно нечто другое, достичь конкретного результата в конкретные сроки, просто до этого научили, что именно за счет «Бережливого производства» этого можно достичь. Вот в этом направлении мы и работаем, учим получать нужный результат при помощи «Бережливого производства» и других организационных методик или сами его «даем» на предприятии.

- Насколько японская  философия  бережливого производства применима  к Российской реальности?Чем может помочь Кайдзен?

Применима, но только там, где есть время ее применить. Не секрет, что многие руководители «временщики», их поставили давать результат «здесь и сейчас», а не завтра или в будущем. Это японские менеджеры могут себе позволить составлять стратегию на 500 лет, у нас и 5 лет уже много. Наш типичный руководитель сидит на «пороховой бочке с горящим фитилем», если он не покажет результат в этом году, то в следующем будет другой руководитель. Поэтому, философия Кайдзен, у нас развивается, как вспомогательное направление.

Нам ближе американский подход с проектной реализацией изменений. Организовали проект по достижению одной цели, реализовали, достигли и открываем новый проект, с новыми целями. Этому способствует и мотивация высшего менеджмента, они готовы рисковать, но вот ждать они не готовы. Именно поэтому и популярны сокращения затрат и персонала, поиски более дешёвого поставщика чего угодно.

В подтверждение своей позиции хочу сказать. Я не так давно решил просмотреть наличие и потребности в персонале на различных ресурсах. 75% высокооплачиваемых вакансий, это специалисты по продажам под разными названиями и «соусами». Всем нужны люди со своими базами контактов, связями и возможностями реализовать что угодно. Прямо «красной строкой» у всех владельцев и управляющих: - Кто ни будь! Продайте это не продающееся нечто! И действительно, это же один из способов дать результат. При этом дают продавцам такие полномочия, прямо «зеленая улица». Они с согласия высшего руководства, могут предлагать очень хорошие, но трудно выполнимые для предприятия условия! Ну пострадавших в такой ситуации не много, это клиент, который не получит товар в срок, но он об этом догадывается, так как сам делает так же и руководители производственного блока, они всегда виноваты, ведь они не выполнили фантастические обещания продавцов. Но по этим правилам играют все, главное подешевле, а срыв сроков мелочь.

А вот сделать свой товар привлекательным, по цене, качеству, срокам и сервису, это не привычно, а если еще и не быстро. Недавно заказывали грузовой стеллаж. Нашли приемлемую цену, позвонили. Срок изготовления этой не сложной типовой конструкции, 10 рабочих дней, а про службу доставки вообще ни одного хорошего слова сказать не могу. Ребята, да по Вам «Бережливое производство» плачет горючими слезами. Но к сожалению, им нужны только менеджеры по продажам.

Так что применимо и работает и результат дает, но руководителю нужно перестать пытаться решать новые проблемы старыми проверенными способами. Еще ни одна компания не стала успешной используя общеизвестные приемы и доказавшие свою эффективность в прошлом практики, нужно что-то новое.

Но пока, продавцам предлагают вакансии за 250 т.р., а Специалисту по «Бережливому производству» за 50 т.р. Выводы за Вами, вакансий продавцов на ресурсах меньше не становится.

- Как построить эффективную производственную систему на основе инструментов ЛИН? С чего начать ЛИН преобразования?

Для предприятия, все начинается и заканчивается с подготовки к изменениям. Если условия для изменений созданы, то сами изменения превращаются в получение результата от улучшений.

Именно подготовка и вызывает большую часть трудностей. Многие пытаются «Приготовить яичницу, не разбив яиц». То есть сделать производственную систему на базе методологии «Бережливого производства», не меняя ничего в существующей производственной системе. Вот внедрите нам встроенное качество, но при этом все оставьте, как было, организационную структуру, систему мотивации, методы контроля, систему оценки, инструмент и прочее.

Система подготовки предприятия к изменениям, это сложно и часто «больно», но необходимо. Если это действительно будущая система, а не разовая акция по получению эффекта.

Подготовку, всегда нужно начинать с пониманиязадач производственной системы. От этого будет зависеть и подход к реализации и состав инструментов и необходимые ресурсы, организационная структура по управлению изменениями в конце концов. Это все определяется на этапе обучения высшего менеджмента и общения с руководством/собственником.

Нужен быстрый, точечный результат.Будем реализовывать проектный подход с высокомотивированным менеджментом среднего звена. Выбором инструмента под конкретную цель и четко обозначенными ресурсами.

Нужна система с развитием инициативы, с постоянным результатом по различным ключевым направлениям, рост и развитие сотрудников. Давайте будем реализовывать систему Кайдзен. «Вытягивать» из людей предложения, учить и добиваться стабильного потока предложений снизу. Перестраивать систему мотивации рабочих и осваивать определение приоритетов.

Второй шаг всегда нормативная база. Любой специалист на любом предприятии знает, как купить что либо, как подписать документ, куда и в каком случае обратиться, это существующая производственная система, она описана и уже живет своей жизнью, со всеми достоинствами и недостатками. А вот процесс изменения этой сложившейся системы ни где не описан, его нети раньше не было, он юридически не существует, а значит и физически существовать не может. Невозможно реализовать изменения, если любой, самый мелкий вопрос, для решения необходимо выносить на уровень генерального или исполнительного директора.

Так можем действовать мы, консультанты, реализуя единичный проект улучшений, но не система.

Третий шаг ОБУЧЕНИЕ. На нем выбираются будущие активисты, «двигатели» процесса изменений.На этом этапе главное именно выявить этих будущих внутренних тренеров и руководителей проектов изменений.

Дальше вокруг системы необходимо создать ажиотаж, в хорошем смысле. Провести первые проекты, как следует мотивировать, в том числе и материально участников процесса. Широко осветить это во внутренних печатных и прочих СМИ, можно не только внутренних. Особенно важно довести информацию о мотивации за участие. Очень много корыстных активистов, сомневающихся, скептиков. Число активистов на предприятии в среднем 4-5%, по статистике наших японских коллег, если его довести до 7-9%, то процесс изменений станет необратимым.

Дальше руководству требуется только расставлять приоритеты, контролировать динамику и ставить новые цели. Ну и на постоянной основе проявлять внимание к системе.

Конечно это сильно упрощенное описание, каждый шаг скрывает массу нюансов, но основное, так сказать описал, крупными мазками.  

- Есть ли универсальная пошаговая инструкция по внедрению инструментов ЛИН?

Нет такой инструкции не существует! Если бы она была, все бы уже работали с использованием передовых методологий организационных улучшений. На процесс внедрения влияет буквально все:

Сфера деятельности; Выпускаемая продукция; Используемое оборудование; Местоположение предприятия; Климатические условия; Законодательство; Поставщики; Размер предприятия; Сложившиеся традиции; Рынок; Численность персонала и та влияет.

Универсальный алгоритм это, МИФ, который культивируют не очень умные и дальновидные представители консалтинга. Лозунг. Мы дадим Вам средство от всего! Был популярен всегда. Начиная с средних веков, продавались лекарства от всех болезней, не помогали, но были популярны у больных. Это как лезущие со всех экранов продавцы роботов по зарабатыванию денег на бирже, купил, запустил и миллионер. Если бы такое было, то «АВТОВАЗ» уже бы производил что-то сопоставимое с Лексусом или еще лучше, а все люди были бы абсолютно здоровыми, безработными миллионерами.

Каждый ищет свой путь и у всех компаний разные подходы. TOYOTA, GE, VALEO, ОМРОН, ALKOA, HENDAYE, МАКДОНАЛЬДС. Все шли к успеху собственной дорогой.

- Каков оптимальный порядок освоения методик?

Не разбрасываться. Один инструмент диагностики. Один системообразующий инструмент. И максимум два вспомогательных.

Научились определять проблемы, определи каким инструментом решается большинство из них. Научился применять основной инструмент, посмотри какие дополнительные результаты можно получить, расширив список инструментов, но применять только, как дополнение к основному.

Например, реализуем Систему 5S, но в цеху, где оборудования больше, нужно сделать 5S, но с элементами ТРМ, это не значит бросаем 5S, а добавить несколько элементов по очистке оборудования и регулярному обслуживанию, но все в рамках 5S.

Решили, что основной результат даст «Точно в срок», не стоит заниматься раскладываем ключей у ремонтников, естественно пока ключи не мешают ускорению потока, мешают, ограничьте усилия этими ключами. Помните, Ваши ресурсы ограничены. Невозможно сделать все и сразу.

Так же важно устанавливать агрессивные цели по наиболее важному показателю/направлению, не по всем, а по «самому-самому». И довести это до исполнителей, обязательно с помощью мотивации и системы оплаты труда. Решили, что нужно сокращать себестоимость, значит Кайдзен мероприятия, снижающие себестоимость, стоят от 400 рублей, а все остальные от 100 рублей, при том, что до этого все стоили 300.

Иногда читаешь цели и задачи компании, и качество продукции они хотят улучшить в два раза и сроки изготовления на 30% снизить, себестоимость сократить, качество обслуживания повысить, культуру производства поднять, экологию улучшить, документооборот сократить. Спрашиваешь работника, за что премию платят, ЗА ПЛАН, ну план с нереальными затратами ресурсов в результате и получаем.

- Как активно российские предприятия внедряют ЛИН? Какие Лин-инструменты наиболее эффективны для внедрения в российских промышленных компаниях?

Очень активно, особенно в последнее время. К внедрению «Бережливого производства» подключились предприятия ОПК (Оборонка), правда не по собственному желанию, а по приказу Министерства промышленности и торговли, но движение есть. Очень активны банки.

Еще в последнее время запускается много программ государственного софинансирования, в рамках национальных проектов, «Повышение производительности труда на предприятиях» и «Производительность труда и поддержка занятости». Там конечно все путано и «Бережливое производство» больше на бумаге, но обучаются люди, о методиках узнают новые предприятия, жаль, что с не самой лучшей стороны. Однако надо с чего-то начинать. Да и вообще в последнее время государство стало «давить» на предприятия в вопросах повышения эффективности, а в различных документах министерского уровня стало часто фигурировать «Бережливое производство».

По инструментам, как уже говорил лидера по эффективности нет. Кому-то результат дает 5S, кто-то ориентируется на проекты Lean Six Sigm, у некоторых SMED приносит результат. Все зависит от специфики компании, ее целей и решаемых проблем.

- На каких российских предприятиях вы занимались внедрением ЛИН, в каких отраслях? Приведите примеры эффективного внедрения? Насколько успешно проходили процессы?  

Мы работаем практически во всех отраслях, всего и не перечислишь. Однажды один из сотрудников выдал лозунг или девиз «От конфет, до ракет», теперь используем в портфолио.

Примерно так и есть. Добыча и переработка полезных ископаемых, сельское хозяйство, пищевая промышленность, химия, строительство, приборостроение и машиностроение во всех проявлениях, услуги, образование, государственные учреждения и службы, здравоохранение, электроника, энергетика, транспорт, ЖКХ, пару раз даже со спортом сталкивались.

Например, BI GROUP г. Астана – за проект, сокращение затрат на сумму более 420 млн.тенге (более 5% от затрат) и сокращение сроков строительства на 2,5 месяца (более 10% от сроков строительства).

Или «Ревдинский завод светотехники» г. Ревда – сокращение себестоимости массовой продукции на 11%.

Процессы всегда успешно проходят там, где есть «пожар», вот сегодня не станем лучше, завтра закроемся. Мы в своей практике сталкивались с разными ситуациями. Ну еще организационные улучшение быстро идут, где заинтересован владелец бизнеса и первый руководитель. Яркий пример Сбербанк, в 2009 году они сделали даже не шаг, а скачек по эффективности. Герман Оскарович Греф, лично контролировал направление. Внимание выражалось даже в том, что на открытии нового учебного центра, он заходил только в аудитории, где проходили тренинги по «Производственной Системе Сбербанка».

- Какие предприятия, из какой сферы, чаще всего к вам обращаются за поддержкой?

Мы сейчас сосредоточены на трех направлениях, банки, строительство и предприятия ОПК (они конечно имеют разную направленность). Есть клиенты и из других сфер, но уже нет ресурсов. Чтобы подготовить тренера, нужно 3 года, готовим пока. Так что три основных направления, но это не тенденция на рынке, а скорее наша ситуация.

Вот РОСАТОМ имеет собственную производственную систему и курирует реализацию «Бережливого производства» в системе здравоохранения. РЖД имеет свою систему. В Татарстане собственный подход и КАИ совместно с инициативной группой (бывшие внутренние тренера КАМАЗа, мы их немного учили) занимается. Так что можно сказать, что редкое предприятие не знает о «Бережливом производстве», а обращение к нам, это вопрос предпочтений.

 - С какими сложностями сталкиваются российские компании при внедрении Лин?

Мое мнение, проблем всего две, но они сложные.

Первая, это непонимание того, что эти изменения затрагивают предприятия целиком. Главное не понятно в чем причина, толи ТОР менеджмент так учат (очень многие проходят краткосрочные курсы и сразу вперед), толи само название «Бережливое производство» так влияет, но все пытаются изменить именно производство, а все остальное оставить без изменений. Не получится. Предприятие, это «организм», все взаимосвязано. Получается я сижу, отдыхаю, а ноги кросс побежали. Тут либо все бегут, либо все отдыхают.

Иногда у предприятия от собственной бухгалтерии больше проблем, чем от конкурентов.

Был очень яркий пример еще в далеком 2007 году на АВТОВАЗе. Решали проблему аварийных простоев оборудования, люди включились, всем мешали внеплановые простои. Привели оборудование практически к идеалу, простои снизились в почти 24 раза. А система не готова, ни заготовки вовремя привезти не можем, ни готовую продукцию вовремя забрать. Но самое плохое для производственной системы, что люди материально пострадали, заработали на идеально функционирующем оборудовании в два раза меньше, чем на постоянно ломающемся. Оказалось, что система оплаты труда была настроена именно на аварийную работу. Люди получали деньги не за счет выполнения и перевыполнении плана, а за счет сверхурочных и работы в выходные. Дальше оборудование сломалось (случайно), то молоток или ключ в привод упал, то деталь с крепления сорвалась. И все стало как раньше, даже еще лучше (линия стала ломаться чаще).   

Вторая, у нас очень строгие правила, все забюрократизировано и регламентировано, очень тяжело что-то изменять. Любое действие попадает под кучу положений, регламентов, ГОСТов и т.д. и т.п. А часто внутренние правила еще жестче, чем государственные. При этом все правила нарушены или нарушаются, но, чтобы что-то изменить к лучшему, нужно делать все по правилам.

Все, любое изменение происходит примерно так: - Нужно допустим перенести сварочный пост. Его переносить нельзя, потому что там будет он стоять с нарушением ТБ и прочих правил (дым, опасность пожара, класс помещения не соответствует). Да как так, мы его пытаемся в этом же цеху на 10 метров передвинуть, как он тогда здесь стоит? А здесь его ставили еще при том руководстве, и они документы на планировку подписывали, если увидят только штраф выпишут, а новое руководство такую планировку не подпишет их за это уволят, посадят и т.п.

И так любое решение, не по правилам нельзя, а по правилам не можем.

То же самое с документами.На рабочем документе, том, который должен меняться чуть ли не по необходимости, 18 подписей, из них 14 ТОР менеджмент, в ГОСТе подписей 6 из них 2 ТОР менеджмент. Сроки подписания по регламенту 5 дней, по факту от 2 месяцев. Спрашиваем, зачем столько? А ответ прост, это распределение/перекладывание ответственности, размазывание ответственности, если хотите. Один раз кого-то наказали за ошибку, а проблема вне сферы его компетенции, он «пробил», чтобы в подписанты включили того, кто должен отвечать и пошло. За три года с 8 до 18 подписей добрались и это не предел.

 Насколько персонал компаний готов к преобразованиям?

Наш персонал, готов ко всему, вопрос скорее в том, насколько готово руководство. Если руководители последовательны в своем желании внедрять Лин, то персонал это сделает. Наши люди достаточно лояльны к новшествам, но они еще и умны и будут делать что-то новое, только если видят, что это действительно важно и руководители этого хотят (тут много можно сказать о мотивации, но скажу кратко, если руководитель действительно хочет улучшений, то за это платят). Они очень четко понимают и разделяют, действительно важные вещи и лозунги. Бывает, что дальше лозунгов у руководителей дело не идет.

- Какими, по-вашему, качествами должен обладать лидер, чтобы повести за собой сотрудников, мотивировать их на изменения?

Настойчивостью, большой трудоспособностью и хорошими навыками общения, сглаживания конфликтов. Нужно как следует «достать» людей своими инициативами, постоянно напоминать и часто появляться в местах реализации изменений. На первом этапе только так. Нужно сказать, что этого человека часто не любят, для этого нужно уметь сглаживать углы, быть политиком. Можно и без любви, но трудно работать в коллективе, когда с тобой все не хотят разговаривать. Однако на динамику улучшений это не влияет.

- Многие предприятия жалуются, что после внедрения бережливого производства на первых порах все работает, а потом эффективность снижается. С чем это связано, что упускают важного? На что особенно обратить внимание, чтобы удержать эффект от внедрения? Дайте совет.

А вот это как раз и следствие внедрения изменений только на производстве. «Бережливое производство» предприятием «организмом» воспринимается, как болезнь и «организм» начинает с этой болезнью бороться, приводить в норму, а норма, это как все, без «Бережливого производства» и изменений.

- Что бы вы хотели посоветовать нашим читателям, решившим внедрять в своей жизни и на предприятии Кайдзен?

Все попытки улучшить ситуацию «старыми, проверенными способами», сократить расходы, затянуть пояса, сократить персонал и т.п. уже отработали свое. Ищите другие возможности и надеюсь, что «Бережливое производство» будет одной из них.

Назад

Наверх